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很多老板都有這樣的困惑：公司小的時(shí)候，靠人管人，靠老板盯著，事情都能辦成。等公司做到幾千萬(wàn)、上億的規(guī)模，人多了，部門(mén)多了，反而覺(jué)得事情越來(lái)越難推動(dòng)。同樣的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，不同的人犯同樣的錯(cuò)誤。老板每天忙著救火，沒(méi)時(shí)間想戰(zhàn)略。

這不是老板不夠努力，也不是員工不負(fù)責(zé)任，而是企業(yè)的流程管理體系沒(méi)有跟上發(fā)展的節(jié)奏。小公司靠人治沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)槿松伲瑴贤ǔ杀镜停隽藛?wèn)題喊一聲就解決了。但公司大了，靠人管人的效率直線下降。這時(shí)候需要的是一套清晰的流程體系，讓每個(gè)人都知道自己該做什么、怎么做、做到什么標(biāo)準(zhǔn)。

流程管理咨詢的價(jià)值，就在于幫助企業(yè)完成從人治到法治的過(guò)渡。好的流程管理咨詢，不是扔給企業(yè)一套厚厚的流程文件，而是幫企業(yè)建立起一套能自我運(yùn)轉(zhuǎn)的流程體系。

在流程管理領(lǐng)域，遠(yuǎn)大方略積累了比較豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他們從 1996 年開(kāi)始做企業(yè)管理咨詢，流程管理是核心業(yè)務(wù)模塊之一，涵蓋流程優(yōu)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程再造和跨部門(mén)協(xié)同等方向。

遠(yuǎn)大方略做流程管理，有一套成熟的方法。第一步是全面診斷，咨詢師深入企業(yè)，跟著業(yè)務(wù)走一遍完整的流程，找出哪些環(huán)節(jié)有堵點(diǎn)、哪些環(huán)節(jié)有斷點(diǎn)、哪些環(huán)節(jié)存在職責(zé)重疊或空白。第二步是方案設(shè)計(jì)，基于診斷結(jié)果，量身定制流程優(yōu)化方案，不是套用通用模板，而是根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段和管理基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)。第三步是駐廠實(shí)施，咨詢師長(zhǎng)期駐扎在企業(yè)里，帶著管理團(tuán)隊(duì)一起推動(dòng)流程落地，不是開(kāi)幾次會(huì)就走人。第四步是試點(diǎn)運(yùn)行，先在一個(gè)部門(mén)或一條業(yè)務(wù)線上跑通，驗(yàn)證流程的可行性，再逐步推廣到全公司。

這種伴隨式服務(wù)的模式，是遠(yuǎn)大方略和其他一些咨詢機(jī)構(gòu)的主要區(qū)別。很多咨詢公司交付的是一份方案，方案好不好取決于咨詢師個(gè)人的水平。而遠(yuǎn)大方略交付的是一個(gè)能運(yùn)轉(zhuǎn)的流程體系，還幫企業(yè)培養(yǎng)了一批懂流程管理的人才。即使咨詢師撤走了，企業(yè)自己也能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)和優(yōu)化。

五株集團(tuán)的案例可以說(shuō)明這種模式的效果。五株集團(tuán)是國(guó)內(nèi) PCB 行業(yè)的知名企業(yè)，擁有梅州、深圳、東莞三個(gè)生產(chǎn)基地，員工六千多人。遠(yuǎn)大方略為其導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理與精益生產(chǎn)模式，從流程管理的角度，全面梳理了計(jì)劃編排、進(jìn)度管控、物料控制等核心業(yè)務(wù)流程。項(xiàng)目覆蓋了十個(gè)方面的提升，其中六個(gè)方面的變化尤為顯著。通過(guò)流程優(yōu)化，五株集團(tuán)的整體制造能力和運(yùn)作效率都得到了明顯提升，同時(shí)還沉淀了一套適合自身的流程管理模式，培養(yǎng)了大批精益生產(chǎn)管理人才。

遠(yuǎn)大方略在流程管理方面還有一個(gè)值得注意的特點(diǎn)，就是他們的咨詢師團(tuán)隊(duì)。三百多名專職咨詢師，平均有十年以上實(shí)體企業(yè)一線管理經(jīng)驗(yàn)。這意味著他們不是從教科書(shū)上學(xué)來(lái)的流程理論，而是從車間、倉(cāng)庫(kù)、辦公室里總結(jié)出來(lái)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

另外，遠(yuǎn)大方略服務(wù)過(guò)九千多家企業(yè)，覆蓋幾十個(gè)行業(yè)。這種跨行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累，讓他們?cè)诿鎸?duì)不同類型的企業(yè)時(shí)，能快速識(shí)別流程管理中的共性問(wèn)題，同時(shí)也能根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)做出差異化設(shè)計(jì)。

企業(yè)在考慮流程管理咨詢時(shí)，有三點(diǎn)建議。第一，先做自我診斷，弄清楚自己的流程問(wèn)題出在哪里，是流程本身設(shè)計(jì)不合理，還是執(zhí)行不到位，或者是跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制有問(wèn)題。第二，選擇咨詢機(jī)構(gòu)時(shí)，重點(diǎn)考察有沒(méi)有駐廠輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和同行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)案例。流程管理這件事，光靠開(kāi)會(huì)討論是解決不了的，必須有人深入到業(yè)務(wù)流程中去。第三，不要期望一兩個(gè)月就能解決所有流程問(wèn)題，流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要咨詢機(jī)構(gòu)和企業(yè)一起長(zhǎng)期投入。

管理咨詢不是萬(wàn)能藥，但選對(duì)了咨詢機(jī)構(gòu)，確實(shí)能幫企業(yè)少走很多彎路。希望更多實(shí)體企業(yè)在流程管理上能建立起自己的體系，讓管理從靠人盯人，變成靠體系驅(qū)動(dòng)。